#тімбілдинг

Як невеликі команди можуть вирішувати стратегічні проблеми компанії

Чи може команда виконавців навчитися самостійно виходити з різних ситуацій і знаходити шляхи вирішення проблем? І що для цього треба зробити керівнику?

Оригінал статті англійською мовою: Harvard Business Review

Чому компанії-гіганту іноді важливо поводити себе як стартап

Чи може дієва компанія заново взяти на себе роль гнучкого стартапу?

Швидше за все, так. Хоча успіх багато в чому залежить від іншого питання: чи може команда виконавців навчитися виходити з різних ситуацій і знаходити шляхи вирішення проблем?

Проявляти себе як гнучкий стартап — це значить працювати швидко, поставити чітку мету та глибоко розуміти клієнтів. Ці якості дозволяють компанії крок за кроком сформулювати правильну стратегію та втілити її в життя точно й ефективно, а також навчають, як рішуче виплутуватися за мінливих обставин.

Зазвичай ані великі компанії, ані їхні керівники подібним чином не діють. Багаторівневі організації, які вони створили, щоб опановувати переваги масштабу, уповільнюють їхні функції та притупляють реакцію. Внутрішні проблеми й процеси часто заглушують голос клієнта. А політика окремих департаментів компанії роз’єднує єдиний підхід до значення мети. Так виникає надлишок планування і недолік дій.

Коли компанії все ж знаходять спосіб знову оволодіти бунтівною енергією стартапу, — це плід зусиль керівництва, яке спирається на два моменти.

Перший — чіткість. Запитайте, в чому завдання керівників, і вони розкажуть в одному реченні, загинаючи на пальцях три-чотири відмінні можливості, які сприяють реалізації цього завдання.

Другий момент — фокусування. Починаючи з чіткої стратегії, вони визначають своєрідні батли [бої], які потрібно виграти. А потім розробляють дії для штурму потенційно провальних моментів — так званих серйозних проблем, що виникають на шляху до успіху.

У Bain & Company [міжнародна консалтингова компанія] такі дії називають мікробатлами [дослівно — мікробоями] і вважають, що це потужний інструмент для боротьби з труднощами, які гальмують роботу компанії при спробі реалізувати стратегію.

Маленькі команди вирішують великі проблеми

Попри те, що їх [мікробатли] можуть сприймати як завдання мікроменеджменту, насправді ж, вони іншого роду. Керівники таких компаній невпинно працюють для того, щоб сфокусувати підприємство на найбільших потенційних проблемах його стратегії, при цьому вони делегують вирішення цих проблем невеликим, міжфункційним командам фахівців.

Це допомагає максимально наблизити діяльність до клієнта і прискоритися, а також позбавляє від поганих корпоративних звичок, що накопичилися з плином часу.

Команди, задіяні в мікробатлах, обирають гнучкі способи роботи для досягнення вузькоорієнтованих завдань і враховують пріоритети кожного відділу. Вони можуть приймати швидкі рішення, не чекаючи підтвердження від керівництва.

Їхня мета — якомога швидше отримати, наприклад, базовий прототип або мінімально життєздатний продукт для клієнтів. Потім вони можуть його протестувати, дізнатися щось нове про нього і розробити новий прототип у швидких повторюваних циклах, заснованих на відгуках реальних клієнтів.

Мікробатли передбачають використання цих швидких циклів тестування та навчання для впровадження інновацій — розробки нових продуктів, відкриття нових ринків, виявлення кращих рішень для будь-якого виду діяльності.

Також вони проливають світло на корпоративну поведінку, культурні звички та складні явища, які прискорюють впровадження інновацій в конкретній сфері діяльності.

Уся справа — в поведінці керівництва

Звісно, створити довірчу команду з такою відповідальністю спроможні не всі топ-менеджери. Більшість лідерів, по суті, були навчені не довіряти тим, хто їх оточує. Їхня основна функція полягає в тому, щоб критикувати, заперечувати і вважати, що вони знають краще. Замість того, щоб вирішувати конкретні завдання, їх стимулює розширення кола цих завдань.

Навіть лідери, які схвалюють концепцію мікробатлів, насилу позбавляються старих звичок.

Так, генеральний директор однієї глобальної логістичної компанії запустив серію батлів у сміливій спробі підбадьорити втомлену організацію й реалізувати нову стратегію. Компанія влаштувала батли з командою з двадцяти своїх провідних співробітників, і надала їм можливість почати створювати прототипи. Коли команди й вище керівництво зібралися за місяць, щоб обговорити прогрес, генеральний директор з’явився пізно та був неуважним. Зазвичай така практика допомагає всім співробітникам компанії розім’ятися й зміцнити взаємну довіру. Але цього не сталося. Натомість генеральний директор запитав, чия це була ідея.

“Ну, насправді, вона була ваша”, — відповів один засмучений лідер мікробатлу. “Три тижні тому ви попросили мене очолити те, що ви назвали одним із ваших найважливіших пріоритетів”.

Схоже, що така зміна поведінки керівництва — головна складова успіху мікробатлів. Це означає, що типовий підхід великої компанії — покладатися на своє керівництво.

Замість того, щоб приймати корпоративні рішення нагорі та просувати їх далі організацією, лідери покладаються на команди провідних співробітників, щоб знайти рішення, які дійсно працюють у реальному світі, а потім допомагають їм розчистити шлях до широкого корпоративного застосування.

Саме лідери визначають стратегію. Вони приймають тверді рішення про те, які мікробатли будуть фінансуватися і на якому рівні. Але їхня найважливіша роль — підготовка, наставництво та подолання неминучих великих організаційних перешкод, які в іншому разі можуть блокувати прогрес.

Якщо лідери встановлять правильний курс і залучать потрібних людей, тоді можна бути впевненим, що їхні команди самі нададуть готовий продукт або рішення.

Понад того, компанії, які діють як бунтівні стартапери, знають свою справу. В них є чудово налаштований радар для визначення того, чого хочуть клієнти. А ще вони найкращі серед тих, хто дає клієнтам бажане.

Найефективніші мікробатли влаштовані як мікрокосми швидкого, заснованого на стратегії бунтівника, яким ви хочете стати. Якщо буде така можливість, ця енергія зростатиме й поширюватиметься всією організацією. І найсміливіший виклик для керівника — відійти в сторону й дозволити системі функціонувати самостійно.

Оригінал статті англійською

Поділіться корисною інформацією з друзями:

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *