15 эффектов, которые вы должны знать, чтобы управлять людьми

Любой управленец согласится, что люди не всегда действуют логично. Психологам известно немало когнитивных феноменов, когда в очевидных ситуациях мы поступаем достаточно парадоксально. В этой статье 15 важнейших эффектов, зная которые вы сможете эффективно управлять и предсказывать поведение окружающих.

«Проклятие знания»

Более информированным людям очень сложно рассматривать любую проблему с точки зрения менее информированных людей.

Каждый раз, когда вам что-то кажется очевидным, вспомните, что оно не является таковым для других людей. Они не имеют вашего опыта и ваших знаний. Не злитесь, когда подчиненные не понимают вас с первого раза. Лучше объясняйте все так, как вы бы объясняли это детям.

Синдром Дженовезе

Вероятность того, что кто-нибудь из свидетелей начнет действовать в чрезвычайной ситуации, тем меньше, чем больше людей вокруг.

Иными словами, каждый из очевидцев считает, что помочь должен не он, а кто-то другой. И наоборот, единственный очевидец понимает, что кроме него помочь больше некому, и действует гораздо решительнее. Если вам нужен быстрый выход из кризисной ситуации, лучше не создавать коллективные органы и не созывать совещания всего коллектива, а назначить конкретных ответственных.

Эффект Рингельмана

С увеличением количества членов группы происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в групповую работу.

Макс Рингельман определил, что производительность группы не превышает половины суммы производительности ее членов, ведь члены группы фактически менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении индивидуальных. Кроме того, в группе снижается личная ответственность и усложняется координация, а иногда члены группы могут и мешать друг другу.

Поэтому людьми надо управлять, ставя перед каждым индивидуальные задачи, а не просто полагаться на «коллективный мозг». Даже если вы наймете много умных людей и не будете их контролировать, эффективность их работы вас не удовлетворит.

Эффект IKEA

Люди непропорционально высоко оценивают значимость вещей, в создание которых они вложили усилия.

Практика компании IKEA свидетельствует, что покупатели готовы платить больше за мебель, которую они собирают самостоятельно. Можно было бы предположить, что таким образом люди надеются сэкономить, однако парадокс высокой оценки своего труда касается не только товаров. Эффект IKEA объясняет, почему менеджеры продолжают вкладывать усилия в провальные проекты, в которые они инвестировали свой труд, и не обращают внимания на хорошие идеи, разработанные другими.

Функциональная закрепленность

Использование чего-нибудь в одной роли препятствует дальнейшему использованию его в другом качестве.

Функциональная фиксированность часто мешает нам думать об альтернативных путях решения проблем и разных способах использования объектов. Так, менеджеры, обладающие определенными навыками, привыкли применять их только в отдельных ситуациях, например, в продажах. И могут теряться, когда надо решить внутрикорпоративный конфликт или провести переговоры с руководством.

Хоторнский эффект

Те, за кем наблюдают, работают более тщательно только благодаря осознанию того, что они под наблюдением.

Осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе приводит к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда. Впрочем, злоупотреблять постоянным наблюдением за работниками все же не стоит, ведь в долгосрочной перспективе это может истощать и наоборот уменьшать работоспособность коллектива.

Выученная беспомощность

После нескольких неудачных попыток влиять на негативные обстоятельства люди не будут предпринимать ничего для улучшения, даже когда появится такая возможность.

Неудачи демотивируют, но еще хуже то, что они запоминаются с неутешительными выводами. Одно из таких состояний называется выученной беспомощностью. Если какой-то проект встретил ряд неудач, менеджеры могут впасть в депрессию, разочароваться в собственных силах и не увидеть перспектив, даже когда они появятся.

Локус контроля

Разные люди склонны приписывать результаты своей деятельности внешним или внутренним факторам.

Если кто-то из вашей команды обвиняет в своих неудачах только внешние факторы, возможно у него просто внешний локус контроля. Такой человек всегда будет искать оправдания ситуации в независимых от нее факторах. И наоборот, люди с внутренним локусом контроля будут анализировать прежде всего свои усилия, собственные положительные и отрицательные качества, наличие или отсутствие необходимых знаний, умений и навыков. Некоторые компании предпочитают только работников с внутренним локусом контроля, которые легче меняются и подстраиваются под ситуацию, а не только обвиняют обстоятельства.

Эффект Даннинга-Крюгера

Люди с низким уровнем квалификации имеют завышенные представления о собственных способностях.

Суть этого эффекта состоит в том, что высококвалифицированные люди склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах. И наоборот, некомпетентные люди склонны переоценивать собственные умения, не способны адекватно оценивать действительно высокий уровень умений других и осознавать глубину своей некомпетентности.

Криптомнезия

Чужие идеи и чужое творчество, когда воспринятое человеком, через некоторое время осознаются как свои.

Если кто-то из работников со временем стал считать чью-то идею своей собственной, не спешите обвинять его в плагиате. Возможно, он просто забыл, что уже слышал еще от кого-то, и искренне считает автором себя. Такое свойство памяти может быть полезным для продвижения непопулярных идей: просто озвучьте их, пусть витают в воздухе, пока их не подхватит кто-то другой.

Стокгольмский синдром

Под влиянием сильного переживания жертва начинает симпатизировать агрессору.

Если кто-то из управленцев исповедует агрессивный тип руководства с угрозами и психологическим насилием, работники могут оправдывать его действия и даже принимать его идеи, считая свою жертву необходимой для достижения «общей» цели. Однако таким руководителям следует четко осознавать, что его результат – не свидетельство успешного управления, а лишь следствие корпоративного Стокгольмского синдрома.

Эффект Ресторфф

Объект, который выделяется из ряда подобных однородных объектов, запоминается лучше других.

Существует два вида действия этого эффекта: когда стимул отличается от окружающих его стимулов и когда стимул отличается от опыта, хранимого в памяти. Если вы хотите запомниться на выставке, выберите форму презентации, которая будет отличать вас на фоне других. Если нужно срочно продать какой-то товар, выделите его в ряду однотипных. Совещание в новом месте запомнится лучше, несмотря на то, что содержание ее будет таким же, как предыдущих в знакомом офисе.

Эффект доктора Фокса

Выразительность оратора может полностью завуалировать бесполезность и недействительность всего сказанного.

Эффект, который мы широко наблюдаем в политике и публичной жизни, может сыграть большую роль и в деловом общении. Готовясь к переговорам или выступлений, тщательно продумывайте не только содержание, но и свое поведение и эмоции, которые вы будете передавать.

Эффект храповика

Убытки в психологическом плане действуют на нас сильнее, чем выгоды.

Храповик – это механизм, который не позволяет колесу прокручиваться в обратную сторону. Исследования говорят о том, что наше недовольство от убытков не является эквивалентным удовольствию от такой же суммы прибыли. Именно поэтому премии воспринимаются работниками как должное, а штрафы – крайне негативно.

Эффект контраста

Наше восприятие объектов зависит от того, какие параметры имеют объекты, с которыми мы взаимодействовали раньше.

Прямоугольник серого цвета будет казаться светлее или темнее в зависимости от того, какой цвет расположен с ним по соседству. Даже небольшое повышение заработной платы будет воспринято с удовольствием, если до этого работник получал немного. Рост на такую же величину дохода для человека, который получает высокую зарплату, не будет иметь важного значения.

Закон Парето: в чем он заключается и почему все о нем говорят?