15 ефектів, які ви повинні знати, щоб керувати людьми

#психологія

Будь-який управлінець погодиться, що люди не завжди діють логічно. Психологам відомо немало когнітивних феноменів, коли в очевидних ситуаціях ми вчиняємо досить парадоксально. У цій статті 15 найважливіших ефектів, знаючи які ви зможете ефективно керувати і передбачати поведінку оточуючих.

  1. «Прокляття знання»

Більш поінформованим людям надзвичайно складно розглядати будь-яку проблему з точки зору менш поінформованих людей.

Щоразу, коли вам щось здається очевидним, згадайте, що воно не є таким для інших людей. Вони не мають вашого досвіду і ваших знань. Не зліться, коли підлеглі не розуміють вас з першого разу. Краще пояснюйте все так, як би ви пояснювали дітям.

  1. Синдром Дженовезе

Ймовірність того, що хто-небудь зі свідків почне діяти у надзвичайній ситуації, тим менша, чим більше людей навколо.

Іншими словами, кожен з очевидців вважає, що допомогти повинен не він, а хтось інший. І навпаки, єдиний очевидець розуміє, що крім нього допомогти більше нікому, і діє набагато рішучіше. Отже, якщо вам потрібен швидкий вихід із кризової ситуації, краще не створювати колективних органів і не скликати наради всього колективу, а призначити конкретних відповідальних.

  1. Ефект Рінгельмана

Зі збільшенням кількості членів групи відбувається зменшення середнього індивідуального внеску в групову роботу.

Макс Рінгельман визначив, що продуктивність групи не перевищує половини суми продуктивності її членів, адже члени групи фактично менш мотивовані і докладають менше зусиль при виконанні спільних дій, ніж при виконанні індивідуальних. Окрім того, в групі знижується особиста відповідальність та ускладнюється координація, а подекуди члени групи можуть і заважати один одному.

Тому людьми треба управляти, ставлячи перед кожним індивідуальні завдання, а не просто покладатися на «колективний мозок». Навіть якщо ви наймете багато розумних людей і не будете їх контролювати, ефективність їхньої роботи вас не задовольнить.

  1. Ефект IKEA

Люди непропорційно високо оцінюють значимість речей, у створення яких вони доклали зусиль.

Практика компанії IKEA свідчить, що покупці готові платити більше за меблі, які вони збирають самостійно. Можна було б припустити, що таким чином люди сподіваються зекономити, однак парадокс високої оцінки своєї праці стосується не лише товарів. Ефект IKEA пояснює, чому менеджери продовжують вкладати зусилля в провальні проекти, в які вони інвестували свою працю, і не звертають уваги на гарні ідеї, розроблені іншими.

  1. Функціональна фіксованість

Використання чого-небудь в одній ролі перешкоджає подальшому використанню його в іншій якості.

Функціональна фіксованість часто заважає нам думати про альтернативні шляхи вирішення проблем та різні способи використання об’єктів. Так, менеджери, що володіють певними навичками, звикли застосовувати їх лише в окремих ситуаціях, наприклад, у продажах. І можуть губитися, коли треба вирішити внутрішньокорпоративний конфлікт або провести переговори з керівництвом.

  1. Хоторнский ефект

Ті, за ким спостерігають, працюють більш ретельно тільки завдяки усвідомленню того, що вони під наглядом.

Усвідомлення важливості того, що відбувається, своєї участі в якомусь заході, уваги до себе призводить до більшого включення в виробничий процес і зростання продуктивності праці. Втім зловживати постійним спостереженням за працівниками все ж не варто, адже в довготривалій перспективі це може виснажувати та навпаки зменшувати працездатність колективу.

  1. Вивчена безпорадність

Після декількох невдалих спроб впливати на негативні обставини люди не робитимуть нічого для покращення, навіть коли з’явиться така можливість.

Невдачі демотивують, але ще гірше те, що вони запам’ятовуються з невтішними висновками. Один з таких станів називається вивченою безпорадністю. Якщо якийсь проект спіткав ряд невдач, менеджери можуть впасти у депресію, зневіритись у власних силах і не побачити перспектив, навіть коли вони з’являться.

  1. Локус контролю

Різні люди схильні приписувати результати своєї діяльності зовнішнім або внутрішнім факторам.

Якщо хтось із вашої команди звинувачує у своїх невдачах лише зовнішні фактори, можливо у нього просто зовнішній локус контролю. Така людина завжди буде шукати виправдання ситуації в незалежних від неї факторах. І навпаки, люди з внутрішнім локусом контролю аналізуватимуть передусім свої зусилля, власні позитивні і негативні якості, наявність або відсутність необхідних знань, умінь і навичок. Деякі компанії надають перевагу лише працівникам із внутрішнім локусом контролю, які легше змінюються і підлаштовуються під ситуацію, а не лише звинувачують обставини.

  1. Ефект Даннінга-Крюгера

Люди з низьким рівнем кваліфікації мають завищені уявлення про власні здібності.

Суть цього ефекту полягає в тому, що висококваліфіковані люди схильні занижувати оцінку своїх здібностей і страждати недостатньою упевненістю у своїх силах. І навпаки, некомпетентні люди схильні переоцінювати власні вміння, не здатні адекватно оцінювати дійсно високий рівень вмінь інших та усвідомлювати глибину своєї некомпетентності.

  1. Криптомнезія

Чужі ідеї і чужа творчість, колись сприйняті людиною, через деякий час усвідомлюються як свої.

Якщо хтось із працівників з часом стал вважати чиюсь ідею своєю власною, не спішіть обвинувачувати його в плагіаті. Можливо, він просто забув, що вже чув це ще від когось, і щиро вважає автором себе. Така властивість пам’яті може бути корисною для просування непопулярних ідей: просто озвучте їх, нехай витають у повітрі, поки їх не підхопить хтось інший.

  1. Стокгольмський синдром

Під впливом сильного переживання жертва починає симпатизувати агресору.

Якщо хтось із управлінців сповідує агресивний тип керівництва з погрозами та психологічним насиллям, працівники можуть виправдовувати його дії і навіть приймати його ідеї, вважаючи свою жертву необхідною для досягнення «загальної» цілі. Однак таким керівникам варто чітко усвідомлювати, що його результат – не свідчення успішного управління, а лише наслідок корпоративного Стокгольмського синдрому.

  1. Ефект Ресторфф

Об’єкт, що виділяється з ряду подібних однорідних об’єктів, запам’ятовується краще за інших.

Існує два види дії цього ефекту: коли стимул відрізняється від оточуючих його стимулів і коли стимул відрізняється від досвіду, що зберігається в пам’яті. Якщо ви хочете запам’ятатися на виставці, оберіть форму презентації, яка відрізнятиме вас на фоні інших. Якщо потрібно терміново продати якийсь товар, виділіть його в ряду однотипних. Нарада у новому місці запам’ятається краще, незважаючи на те, що зміст її буде такий самий, як у попередніх в знайомому офісі.

  1. Ефект доктора Фокса

Виразність оратора може повністю завуалювати марність і недійсність всього сказаного.

Ефект, який ми широко спостерігаємо в політиці та публічному житті, може зіграти велику роль і в діловому спілкуванні. Готуючись до переговорів чи виступів, ретельно продумуйте не лише зміст, але й свою поведінку та емоції, які ви передаватимете.

  1. Ефект храповика

Збитки в психологічному плані діють на нас сильніше, ніж вигоди.

Храповик – це механізм, що не дозволяє колесу прокручуватися в зворотну сторону.  Дослідження говорять про те, що наше невдоволення від збитків не є еквівалентним задоволенню від такої ж суми прибутку. Саме тому премії сприймаються працівниками як належне, а штрафи – вкрай негативно.

  1. Ефект контрасту

Наше сприйняття об’єктів залежить від того, які параметри мали об’єкти, з якими ми взаємодіяли раніше.

Прямокутник сірого кольору буде ввижатися світлішим або темнішим в залежності від того, який колір розташований з ним по-сусідству. Навіть невелике підвищення заробітної плати буде сприйняте із задоволенням, якщо до цього працівник отримував небагато. Зростання ж на таку саму величину доходу для людини, яка отримує високу зарплату, не матиме важливого значення.

Читайте також: Ефект Пігмаліона, або Як очікування інших впливають на наш успіх

Закон Парето: у чому він полягає та чому всі про нього говорять?

 

Автор:

Поділіться корисною інформацією з друзями:


Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *