15 ефектів, які ви повинні знати, щоб керувати людьми
Будь-який управлінець погодиться, що люди не завжди діють логічно. Психологам відомо немало когнітивних феноменів, коли в очевидних ситуаціях ми вчиняємо досить парадоксально. У цій статті 15 найважливіших ефектів, знаючи які ви зможете ефективно керувати і передбачати поведінку оточуючих.
- «Прокляття знання»
Більш поінформованим людям надзвичайно складно розглядати будь-яку проблему з точки зору менш поінформованих людей.
Щоразу, коли вам щось здається очевидним, згадайте, що воно не є таким для інших людей. Вони не мають вашого досвіду і ваших знань. Не зліться, коли підлеглі не розуміють вас з першого разу. Краще пояснюйте все так, як би ви пояснювали дітям.
- Синдром Дженовезе
Ймовірність того, що хто-небудь зі свідків почне діяти у надзвичайній ситуації, тим менша, чим більше людей навколо.
Іншими словами, кожен з очевидців вважає, що допомогти повинен не він, а хтось інший. І навпаки, єдиний очевидець розуміє, що крім нього допомогти більше нікому, і діє набагато рішучіше. Отже, якщо вам потрібен швидкий вихід із кризової ситуації, краще не створювати колективних органів і не скликати наради всього колективу, а призначити конкретних відповідальних.
- Ефект Рінгельмана
Зі збільшенням кількості членів групи відбувається зменшення середнього індивідуального внеску в групову роботу.
Макс Рінгельман визначив, що продуктивність групи не перевищує половини суми продуктивності її членів, адже члени групи фактично менш мотивовані і докладають менше зусиль при виконанні спільних дій, ніж при виконанні індивідуальних. Окрім того, в групі знижується особиста відповідальність та ускладнюється координація, а подекуди члени групи можуть і заважати один одному.
Тому людьми треба управляти, ставлячи перед кожним індивідуальні завдання, а не просто покладатися на «колективний мозок». Навіть якщо ви наймете багато розумних людей і не будете їх контролювати, ефективність їхньої роботи вас не задовольнить.
- Ефект IKEA
Люди непропорційно високо оцінюють значимість речей, у створення яких вони доклали зусиль.
Практика компанії IKEA свідчить, що покупці готові платити більше за меблі, які вони збирають самостійно. Можна було б припустити, що таким чином люди сподіваються зекономити, однак парадокс високої оцінки своєї праці стосується не лише товарів. Ефект IKEA пояснює, чому менеджери продовжують вкладати зусилля в провальні проекти, в які вони інвестували свою працю, і не звертають уваги на гарні ідеї, розроблені іншими.
- Функціональна фіксованість
Використання чого-небудь в одній ролі перешкоджає подальшому використанню його в іншій якості.
Функціональна фіксованість часто заважає нам думати про альтернативні шляхи вирішення проблем та різні способи використання об’єктів. Так, менеджери, що володіють певними навичками, звикли застосовувати їх лише в окремих ситуаціях, наприклад, у продажах. І можуть губитися, коли треба вирішити внутрішньокорпоративний конфлікт або провести переговори з керівництвом.
- Хоторнский ефект
Ті, за ким спостерігають, працюють більш ретельно тільки завдяки усвідомленню того, що вони під наглядом.
Усвідомлення важливості того, що відбувається, своєї участі в якомусь заході, уваги до себе призводить до більшого включення в виробничий процес і зростання продуктивності праці. Втім зловживати постійним спостереженням за працівниками все ж не варто, адже в довготривалій перспективі це може виснажувати та навпаки зменшувати працездатність колективу.
- Вивчена безпорадність
Після декількох невдалих спроб впливати на негативні обставини люди не робитимуть нічого для покращення, навіть коли з’явиться така можливість.
Невдачі демотивують, але ще гірше те, що вони запам’ятовуються з невтішними висновками. Один з таких станів називається вивченою безпорадністю. Якщо якийсь проект спіткав ряд невдач, менеджери можуть впасти у депресію, зневіритись у власних силах і не побачити перспектив, навіть коли вони з’являться.
- Локус контролю
Різні люди схильні приписувати результати своєї діяльності зовнішнім або внутрішнім факторам.
Якщо хтось із вашої команди звинувачує у своїх невдачах лише зовнішні фактори, можливо у нього просто зовнішній локус контролю. Така людина завжди буде шукати виправдання ситуації в незалежних від неї факторах. І навпаки, люди з внутрішнім локусом контролю аналізуватимуть передусім свої зусилля, власні позитивні і негативні якості, наявність або відсутність необхідних знань, умінь і навичок. Деякі компанії надають перевагу лише працівникам із внутрішнім локусом контролю, які легше змінюються і підлаштовуються під ситуацію, а не лише звинувачують обставини.
- Ефект Даннінга-Крюгера
Люди з низьким рівнем кваліфікації мають завищені уявлення про власні здібності.
Суть цього ефекту полягає в тому, що висококваліфіковані люди схильні занижувати оцінку своїх здібностей і страждати недостатньою упевненістю у своїх силах. І навпаки, некомпетентні люди схильні переоцінювати власні вміння, не здатні адекватно оцінювати дійсно високий рівень вмінь інших та усвідомлювати глибину своєї некомпетентності.
- Криптомнезія
Чужі ідеї і чужа творчість, колись сприйняті людиною, через деякий час усвідомлюються як свої.
Якщо хтось із працівників з часом стал вважати чиюсь ідею своєю власною, не спішіть обвинувачувати його в плагіаті. Можливо, він просто забув, що вже чув це ще від когось, і щиро вважає автором себе. Така властивість пам’яті може бути корисною для просування непопулярних ідей: просто озвучте їх, нехай витають у повітрі, поки їх не підхопить хтось інший.
- Стокгольмський синдром
Під впливом сильного переживання жертва починає симпатизувати агресору.
Якщо хтось із управлінців сповідує агресивний тип керівництва з погрозами та психологічним насиллям, працівники можуть виправдовувати його дії і навіть приймати його ідеї, вважаючи свою жертву необхідною для досягнення «загальної» цілі. Однак таким керівникам варто чітко усвідомлювати, що його результат – не свідчення успішного управління, а лише наслідок корпоративного Стокгольмського синдрому.
- Ефект Ресторфф
Об’єкт, що виділяється з ряду подібних однорідних об’єктів, запам’ятовується краще за інших.
Існує два види дії цього ефекту: коли стимул відрізняється від оточуючих його стимулів і коли стимул відрізняється від досвіду, що зберігається в пам’яті. Якщо ви хочете запам’ятатися на виставці, оберіть форму презентації, яка відрізнятиме вас на фоні інших. Якщо потрібно терміново продати якийсь товар, виділіть його в ряду однотипних. Нарада у новому місці запам’ятається краще, незважаючи на те, що зміст її буде такий самий, як у попередніх в знайомому офісі.
- Ефект доктора Фокса
Виразність оратора може повністю завуалювати марність і недійсність всього сказаного.
Ефект, який ми широко спостерігаємо в політиці та публічному житті, може зіграти велику роль і в діловому спілкуванні. Готуючись до переговорів чи виступів, ретельно продумуйте не лише зміст, але й свою поведінку та емоції, які ви передаватимете.
- Ефект храповика
Збитки в психологічному плані діють на нас сильніше, ніж вигоди.
Храповик – це механізм, що не дозволяє колесу прокручуватися в зворотну сторону. Дослідження говорять про те, що наше невдоволення від збитків не є еквівалентним задоволенню від такої ж суми прибутку. Саме тому премії сприймаються працівниками як належне, а штрафи – вкрай негативно.
- Ефект контрасту
Наше сприйняття об’єктів залежить від того, які параметри мали об’єкти, з якими ми взаємодіяли раніше.
Прямокутник сірого кольору буде ввижатися світлішим або темнішим в залежності від того, який колір розташований з ним по-сусідству. Навіть невелике підвищення заробітної плати буде сприйняте із задоволенням, якщо до цього працівник отримував небагато. Зростання ж на таку саму величину доходу для людини, яка отримує високу зарплату, не матиме важливого значення.
Читайте також: Ефект Пігмаліона, або Як очікування інших впливають на наш успіх
Закон Парето: у чому він полягає та чому всі про нього говорять?
Залишити відповідь